作為一種企業(yè)戰(zhàn)略，多元化一直被學術(shù)界普遍質(zhì)疑甚至詬病，但作為一種企業(yè)組織模式，它在全球范圍內(nèi)卻普遍存在，比如亞洲的塔塔、歐洲的西門子、北美的通用電氣等。“存在即有合理性”的哲學命題，固然為多元化的決策者提供了決策自信，但為了使董事長和股東們相信多元化企業(yè)能夠獲得長期溢價和長期贏利，它們的管理團隊還必須提供充分的證據(jù)來證明自己是最好的領(lǐng)導(dǎo)。而當外部環(huán)境惡化時，多元化的企業(yè)尤其需要做到這一點，因為只有暴風停止時，才能證明自己剛才是靠風還是翅膀的力量在飛。

  As a corporate strategy, diversification has been widely criticized  by the academic community, but as a corporate organization model, it is widespread in the world, such as Asia's Tata, Europe's Siemens, North American General Electric. The philosophical proposition that "there is legitimacy exists", while providing decision-making confidence for a wide range of decision makers.But in order for the chairman and shareholders to believe that diversified business can achieve long-term premiums and long-term profits, their management team must also provide sufficient evidence to prove that he is the best leader. And when the external environment deteriorates, the diversification of enterprises in particular need to do this, because only the storm stopped, to prove that they just rely on the wind or the power of the wing in the fly.

    在剛剛發(fā)生的這場全球金融危機中，有的公司試圖引進戰(zhàn)略投資者以確保公司持續(xù)發(fā)展，有的則大幅縮減集團總部規(guī)模以減少成本，有的公司甚至實施私有化和退市，以躲避每季度的財報和財務(wù)審計。但實踐證明，這些舉措基本只能在短期內(nèi)產(chǎn)生效果，對于企業(yè)的長期發(fā)展與價值增長而言卻并不理想。

以規(guī)范的集團總部為抓手

    無論就賬面的財務(wù)數(shù)字還是這些數(shù)字底下的組織運行而言，集團總部的效率無疑是企業(yè)獲得長期溢價的首要因素。研究發(fā)現(xiàn)，要想使多元化企業(yè)保持前進的動力，企業(yè)就必須首先構(gòu)建一個規(guī)范的集團總部，這個集團總部不但要能協(xié)調(diào)整個企業(yè)的運作和決策等事務(wù)，還要創(chuàng)造高出其成本消耗的價值增值。

    多元化企業(yè)的集團總部不但包括諸如人力資源、財務(wù)、IT等集團職能部門的工作人員，還包括其全體管理人員——其中就有享受“天價薪酬”的CEO和高層管理團隊，而一旦企業(yè)和外部環(huán)境陷入困境，這些人貌似高不可攀的薪酬就會受到更強烈的質(zhì)疑甚至“仇恨”，被一起抨擊的還有比分公司與廠區(qū)要豪華也昂貴得多的總部大樓。這就決定了集團總部的成本消耗會對企業(yè)的財務(wù)起到重要影響。為了使這些成本消耗合理化，集團總部創(chuàng)造的價值增值必須比其成本更高，否則在以效率為競爭核心的現(xiàn)代市場環(huán)境中，這種日割月消的損耗很容易使企業(yè)逐漸陷入困境。

    那么，規(guī)范的多元化企業(yè)集團總部是怎么構(gòu)成的呢?通過對上百家企業(yè)管理層進行了深入的調(diào)研和訪談，在理論與實踐相結(jié)合的基礎(chǔ)上推導(dǎo)和發(fā)現(xiàn)：在多元化企業(yè)的普遍管理層框架結(jié)構(gòu)中，主要包括公司級別附加值的10個關(guān)鍵層面(圖示)，并分屬于三個不同的框架——規(guī)范框架(包括價值、遠景、使命和目標);公司戰(zhàn)略框架(包括理念、配置與協(xié)調(diào));公司治理框架(包括結(jié)構(gòu)、方式與體系)。這三個框架要緊密聯(lián)系以激活各自創(chuàng)造價值的潛力。不論是公司戰(zhàn)略還是治理框架，都不應(yīng)該被視為獨立的部分。

    比如，如果一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、激勵體系與其領(lǐng)導(dǎo)風格相互抵觸，那么再精心設(shè)計的公司戰(zhàn)略也永遠不會得到順利實現(xiàn)。而公司戰(zhàn)略再清晰獨特，內(nèi)部治理體系再高效，短期競爭優(yōu)勢再明顯，都不能取代由公司的價值、遠景、使命和目標組成的強勁、規(guī)范的公司架構(gòu)，因為在特殊時期尤其是創(chuàng)業(yè)時期和危機時期，這些可以給員工帶來信心，引導(dǎo)他們與公司一起走出困境——信心比黃金重要，這絕不僅僅是政治家的口號，更是“管理溢價”的重要詮釋!

    以使命和遠景為決策出發(fā)點

    通過對許多大型私營和上市公司的總收入來源的研究，我們發(fā)現(xiàn)：面臨金融危機和不斷增長的社會壓力時，許多公司認為價值、遠景、使命和目標需要在企業(yè)運營中發(fā)揮更為主導(dǎo)性的作用。

    然而，盡管關(guān)于“價值、遠景、使命和目標”的內(nèi)容在一些公司網(wǎng)站和報道中得以完美體現(xiàn)，但在現(xiàn)實中，它們與公司的聯(lián)系卻并不緊密，也沒有在公司戰(zhàn)略和日常運營中形成制度化。

    比如，在許多案例中，當我們討論某公司的戰(zhàn)略時，就很難將其與這家公司的企業(yè)價值聯(lián)系在一起。實際上，如果一家公司能夠設(shè)計出它的規(guī)范框架，并在日常經(jīng)營中形成制度化，將非常有助于它實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。因為規(guī)范框架不僅會成為公司重要的戰(zhàn)略性資源，也會成為激勵員工的方法之一。

    因此，在思考商業(yè)模式或者制定業(yè)務(wù)組合配置的決策時，企業(yè)應(yīng)該以使命和遠景作為出發(fā)點。同樣，公司價值不僅要在招聘、業(yè)務(wù)發(fā)展及員工薪酬設(shè)置時發(fā)揮關(guān)鍵作用，也應(yīng)該體現(xiàn)在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)方針中。比如，德國的化工公司巴斯夫、瑞士信貸，以及丹麥制藥公司諾和諾德，都是在其公司核心價值的基礎(chǔ)上來制定戰(zhàn)略指導(dǎo)方針，并且取得了非常不錯的業(yè)績。

    以清晰的公司理念為戰(zhàn)略基點

    公司戰(zhàn)略是描述企業(yè)如何通過配置和協(xié)調(diào)其多元市場行為來創(chuàng)造價值的過程，而公司理念則要為多元化企業(yè)提供戰(zhàn)略發(fā)展路線圖。所以，公司理念應(yīng)該清晰描述企業(yè)的商業(yè)模式，從而向員工和投資者清楚闡釋企業(yè)的核心定位。正是這種核心定位，將企業(yè)的多元市場行為及其發(fā)展驅(qū)動力緊緊聯(lián)系在了一起。

    不過，一家企業(yè)越多元化，就越難發(fā)現(xiàn)并清楚簡潔地闡釋這種定位。一些多元化企業(yè)不僅在投資人眼中，甚至在其員工的眼中都難以找到清晰的企業(yè)定位。而清晰的公司理念恰恰能夠幫助企業(yè)更好地調(diào)整其定位，凸顯其業(yè)務(wù)優(yōu)勢，并且使資本市場感知到企業(yè)的積極面。此外，清晰的公司理念和完善的戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)在其員工中建立共識并培養(yǎng)歸屬感和責任感，使他們看到自身工作與公司整體發(fā)展方向之間的聯(lián)系，而這是一家企業(yè)得以快速發(fā)展的重要原因所在。正是因為做到這些，那些行業(yè)領(lǐng)先者才會在市場中表現(xiàn)如此優(yōu)異。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，那些試圖與市場領(lǐng)先者競爭的后來者們，想要通過調(diào)整自己的公司價值理念來追趕上領(lǐng)先者是非常困難的。

現(xiàn)在，許多公司開始通過定義清晰的企業(yè)理念來抓住這種創(chuàng)造價值的機會。

    長期以來，外界對西門子公司的業(yè)務(wù)多元化感到不可理解。如今西門子調(diào)整了其公司理念，實施“全方位公司”戰(zhàn)略�，F(xiàn)在西門子只擁有幾個業(yè)務(wù)單元，卻能夠?qū)嵤?ldquo;一站購物”式的大型基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)，比如建設(shè)機場和醫(yī)院等，這成為西門子的優(yōu)勢。此外，雀巢也開始重塑其公司理念，不再僅僅定義為食品公司，而是一家以營養(yǎng)、保健和健康為發(fā)展理念的公司。這使其競爭能力得以更為廣泛和深層次地發(fā)揮，非常有利于其未來業(yè)務(wù)發(fā)展。

此外，公司理念還要為其業(yè)務(wù)組合配置及協(xié)調(diào)提供一張路線圖，其中“配置”是業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成和發(fā)展;“協(xié)調(diào)”則是不同業(yè)務(wù)部門之間在資源轉(zhuǎn)換、共享及重組過程中的聯(lián)系(如合作開發(fā)產(chǎn)品)。

    在許多公司中，業(yè)務(wù)組合構(gòu)成并不是一系列與公司理念或規(guī)范框架協(xié)調(diào)一致并精心策劃戰(zhàn)略的結(jié)果，相反，這些組合更像是一種歷史的、部分路徑依賴的過程，或者僅僅是機會主義驅(qū)使下的戰(zhàn)略組合產(chǎn)物。如果我們關(guān)注投資界的并購、聯(lián)盟及多元化現(xiàn)象，會很驚奇地看到，僅有少數(shù)的集團總部積極地管理其業(yè)務(wù)組合。

    靈活的業(yè)務(wù)組合管理需要公司按照一定的邏輯來配置其業(yè)務(wù)構(gòu)成。比如，可以建立一個平衡的業(yè)務(wù)組合——某些有較高的現(xiàn)金流，某些具有較高增長預(yù)期但最初需要較多的現(xiàn)金支出(投資業(yè)務(wù)會遇到最低財務(wù)回報率問題)，或者有一攬子不同業(yè)務(wù)，可以在公司業(yè)務(wù)與集團總部的核心職能及智庫之間實現(xiàn)互補。

    公司理念及對業(yè)務(wù)組合的配置，與該公司集團總部協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門之間活動的程度有著緊密的聯(lián)系。協(xié)調(diào)的核心正是實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，通過在不同部門之間的轉(zhuǎn)移、共享與重組資源，企業(yè)可以從范圍經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟中獲益。很明顯，促進部門之間的合作是集團總部的一項重要功能。然而，集團總部不僅應(yīng)該思考業(yè)務(wù)部門間的橫向協(xié)同效應(yīng)，更應(yīng)該在集團中實現(xiàn)縱向協(xié)同效應(yīng)以支持單獨的業(yè)務(wù)部門。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，管理層的協(xié)同效應(yīng)有助于實現(xiàn)縱向協(xié)同效應(yīng)。

    巴斯夫公司利用其不同業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效應(yīng)取得了很好的效果。作為一家世界知名的化學品公司，總部位于德國的巴斯夫有11萬員工，在全球擁有385個產(chǎn)品銷售網(wǎng)點。“當提到資源的有效利用時，我們的一體化網(wǎng)絡(luò)也是巴斯夫的一項資產(chǎn)。”巴斯夫在其網(wǎng)站中如此評價協(xié)同效應(yīng)。“在巨大的網(wǎng)絡(luò)平臺中，制造工廠之間離得很近，所建立的高效價值鏈使得基礎(chǔ)化學藥品能夠很快被應(yīng)用到高附加值的產(chǎn)品中去，比如涂料和農(nóng)作物保護產(chǎn)品。而且一種產(chǎn)品的副產(chǎn)品可以作為另一種產(chǎn)品的初始原料。這種系統(tǒng)不僅節(jié)約資源與能源、最小化排放、削減物流費用，還充分利用并體現(xiàn)了集團的協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢。”

以良好的公司治理確保戰(zhàn)略執(zhí)行

    戰(zhàn)略執(zhí)行的質(zhì)量及平穩(wěn)度，主要取決于企業(yè)內(nèi)部治理體系，而集團總部的重要使命之一就是確保公司組織結(jié)構(gòu)運行良好。比如集團管理層與業(yè)務(wù)部門之間相互影響的方式，包括公司計劃與控制體系、激勵體系、IT系統(tǒng)在內(nèi)的整個管理體系和公司戰(zhàn)略及規(guī)范框架實現(xiàn)很好地配合。

    比如，倡導(dǎo)“全方位公司”理念的集團總部，如果要想在業(yè)務(wù)部門之間實現(xiàn)橫向與縱向協(xié)同效應(yīng)，則需要認真思考要采取集中還是分散的組織結(jié)構(gòu)。集團總部或許會設(shè)立集中共享的服務(wù)中心以增強跨部門的服務(wù)技能，從而促進效率的改進;或許會考慮設(shè)立新的協(xié)作型組織結(jié)構(gòu)，比如實踐社區(qū)，來加強部門間的知識傳遞。

    此外，集團總部還要針對不同業(yè)務(wù)部門定義不同的領(lǐng)導(dǎo)風格，以及要給這些業(yè)務(wù)部門多少自治權(quán)和指導(dǎo)。在面對業(yè)務(wù)部門時，集團總部要轉(zhuǎn)變思想，多問自己能為業(yè)務(wù)部門做什么，而不只是關(guān)心業(yè)務(wù)部門能為公司做些什么。而且，在日常運營活動中，不同的企業(yè)理念和業(yè)務(wù)部門組合對集團總部的參與程度要求也不同。比如，實施“全方位公司”理念的公司，就需要改變其激勵體系，從只考核單個部門的業(yè)績表現(xiàn)，轉(zhuǎn)而考核跨部門協(xié)作效果。

    然而，要想在多元化企業(yè)中建立這樣一個規(guī)范的企業(yè)管理層框架并非易事。但是企業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)從多元化折讓到多元化溢價的轉(zhuǎn)變，就需要集團總部付出巨大的努力。

鏈接：多元化經(jīng)營的理論依據(jù)

    企業(yè)運用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，可以起到以下幾方面重要作用：

    一、分散風險，提高經(jīng)營安全性。商業(yè)循環(huán)的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。例如，某企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動僅限于一類產(chǎn)品或集中于某個行業(yè)，則風險性大。所以，一些企業(yè)采用了多元化經(jīng)營。如，生產(chǎn)耐用消費品的企業(yè)兼營收益較穩(wěn)定的食品加工業(yè)，以分散風險、增強適應(yīng)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。

    二、有利于企業(yè)向前景好的新興行業(yè)轉(zhuǎn)移。實行多元化經(jīng)營，在原基礎(chǔ)上向新興產(chǎn)業(yè)擴展，一可減輕原市場的競爭壓力，二可逐步從增長較慢、收益率低的行業(yè)向收益率高的行業(yè)轉(zhuǎn)移。例如，美國泰克斯特龍公司在上世紀50年代是一家紡織企業(yè)，因為紡織業(yè)資本收益率低，且易受經(jīng)濟蕭條的影響，故轉(zhuǎn)向其他行業(yè)投資，逐漸變?yōu)榛旌闲痛蠊�司�?/div>