若要實(shí)現(xiàn)真正的組織變革，僅靠戰(zhàn)略規(guī)劃是不夠的。CEO必須了解自己及其員工帶有的偏見(jiàn)行為及決策影響力，并承認(rèn)這些會(huì)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)造成阻礙。

CEO須特別注意偏見(jiàn)對(duì)潛意識(shí)和選擇的微妙影響力。這些影響力中最常見(jiàn)的就是損失規(guī)避心態(tài)（loss aversion）和從眾行為（conformity）。

To achieve true transformational change, CEOs must have more than a strategic plan. To effect actual change, they need to understand how biases — their own, and their employees’ — can shape behaviors and decisions, and prevent them from achieving what they set out to achieve.

CEOs need to be especially aware of how the subtle forces of bias can operate in our subconscious and influence our choices.  Let’s take a look at the two I see most often: loss aversion and conformity.

 

損失規(guī)避心態(tài)

試想一下有這樣一支高管團(tuán)隊(duì)，成員皆成就非凡，且在公司任職多年。在公司的年度計(jì)劃會(huì)議上，任職5年的CEO面對(duì)公司的突出業(yè)績(jī)和股價(jià)的可觀增長(zhǎng)，仍然有著不安和煩惱，擔(dān)心市場(chǎng)趨勢(shì)會(huì)不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展前景。他們當(dāng)下的決策會(huì)影響公司未來(lái)的發(fā)展方向。那么，他的團(tuán)隊(duì)會(huì)怎么做呢？

研究表明，作為個(gè)體，我們都會(huì)抱有“一種消極的偏見(jiàn)”。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是我們對(duì)損失的擔(dān)憂程度大于對(duì)成功的喜悅和渴望程度。相比愉快的面孔，我們總是更容易關(guān)注和在意人群中的憤怒面孔。當(dāng)某個(gè)事件的成功和失敗的幾率各占一半時(shí)，一般人只有潛在收益超出潛在損失的兩倍時(shí)心理才會(huì)覺(jué)得平衡。

這種在收益與損失等價(jià)的情況下，寧愿選擇規(guī)避損失而不選擇實(shí)現(xiàn)收益的傾向總是驅(qū)使我們采取規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的行為。但這種行為可能將我們置于危險(xiǎn)之中，即使變革更符合公司的發(fā)展需求，很多時(shí)候企業(yè)寧愿選擇維持現(xiàn)狀。

在組織層面，這種傾向更為常見(jiàn)。個(gè)體規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的行為（每個(gè)人都喜歡已知的工作模式，而不喜歡變革所帶來(lái)的未知風(fēng)險(xiǎn)）集合起來(lái)會(huì)形成強(qiáng)大的組織惰性。最終的結(jié)果是：我們拒絕改變，組織僵化，并逐漸面臨風(fēng)險(xiǎn)。

從眾行為

對(duì)于重視轉(zhuǎn)型機(jī)遇并能夠承受風(fēng)險(xiǎn)的人而言，還有一個(gè)潛在影響因素：從眾行為。

他們有著更好的判斷力，但是有一部分人還是容易受到周圍同事的影響并與之趨同。他們會(huì)向大多數(shù)意見(jiàn)低頭，對(duì)于某些決策即使有不同想法也不會(huì)提出反駁并堅(jiān)持己見(jiàn)。很少有人有勇氣選擇孤身奮戰(zhàn)。

很多社會(huì)心理學(xué)研究都曾探索過(guò)從眾心理潛在的影響力。在一個(gè)很有創(chuàng)意的實(shí)驗(yàn)中，7個(gè)大學(xué)生被聚集在一間教室里，并要求他們比較幾條線的長(zhǎng)度。每一輪實(shí)驗(yàn)都會(huì)給出兩張大的白色卡片。第一張卡片上是一條垂直的黑線，第二張卡片是3條長(zhǎng)度明顯不同的豎線，其中一條的長(zhǎng)度與第一張卡片中的豎線相同。每名學(xué)生按照座位順序依次說(shuō)出哪條線和第一張卡片中的長(zhǎng)度相同。

前兩輪實(shí)驗(yàn)中，這一小組中所有學(xué)生都給出了正確的選項(xiàng)。但在第三輪當(dāng)中，除一名學(xué)生之外，其他學(xué)生皆被秘密指示選擇錯(cuò)誤答案。該實(shí)驗(yàn)的重點(diǎn)是為了了解未收到指示的學(xué)生會(huì)有怎樣的選擇，是否能夠指出其他人的明顯錯(cuò)誤，還是會(huì)隨波逐流服從多數(shù)人的選擇。

在這個(gè)從眾行為實(shí)驗(yàn)當(dāng)中，未收到指示的人在35%的情況下會(huì)選擇跟隨大多數(shù)人做出錯(cuò)誤判斷。由此可見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人思維帶來(lái)的影響力是不容小覷的。

這些偏見(jiàn)對(duì)需要實(shí)現(xiàn)組織變化的CEO來(lái)說(shuō)意味著什么呢？

首先， CEO須認(rèn)識(shí)到，很多公司的轉(zhuǎn)型計(jì)劃由于損失規(guī)避心態(tài)無(wú)法按時(shí)實(shí)現(xiàn)或受到阻礙，這種規(guī)避心態(tài)表現(xiàn)在個(gè)體層面，繼而影響至整個(gè)組織，并通過(guò)從眾心理的影響在公司得到進(jìn)一步強(qiáng)化。當(dāng)組織意識(shí)到必須做出改變時(shí)，局面已經(jīng)變得非常被動(dòng)、甚至來(lái)不及了。由于這類原因失敗的企業(yè)例子比比皆是。比如說(shuō)：1991年道瓊斯工業(yè)指數(shù)的30家公司中，如今只剩下50%仍在經(jīng)營(yíng)。為了擺脫這種失敗的厄運(yùn)，我們建議CEO 考慮采取以下行動(dòng)：

利用特殊或者重大事件重新設(shè)定公司方向。特殊事件包括管理層變動(dòng)、兼并、股價(jià)巨幅震蕩等，它們往往迫使企業(yè)不得不采取措施。這種時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該順勢(shì)推動(dòng)變革。例如，兼并可以提供重新定義員工標(biāo)桿做法的機(jī)會(huì)，從而有效確定員工在新公司中的定位。

通過(guò)強(qiáng)調(diào)損失程度定義“如果無(wú)法轉(zhuǎn)型”的嚴(yán)重后果。因?yàn)閭�(gè)體對(duì)潛在損失的感受程度大于對(duì)潛在收益的感受程度，CEO在制定轉(zhuǎn)型計(jì)劃時(shí)應(yīng)更多考慮組織可能損失什么，再是個(gè)人又可能損失什么：“如果我們不開(kāi)展轉(zhuǎn)型計(jì)劃，我們將落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且��”

為轉(zhuǎn)型創(chuàng)造獨(dú)立的思維和物理空間。完全打破傳統(tǒng)思維方式和結(jié)構(gòu)幾乎是不可能的。以一家公共事業(yè)服務(wù)企業(yè)為例，該企業(yè)希望拓展新業(yè)務(wù)，在現(xiàn)有的市政服務(wù)基礎(chǔ)上增加私營(yíng)領(lǐng)域服務(wù)。為了打破傳統(tǒng)思維，該企業(yè)設(shè)計(jì)了獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，擁有獨(dú)立的績(jī)效管理、招聘、薪酬和管控結(jié)構(gòu)。新業(yè)務(wù)單元與母公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分離，因此能夠成功建立吸引新客戶群體所需要的新思維方式和組織行為。

公開(kāi)支持并對(duì)選定的變革領(lǐng)導(dǎo)者提出具有挑戰(zhàn)性的要求。領(lǐng)導(dǎo)變革往往是孤獨(dú)的。組織內(nèi)部要保持不同觀點(diǎn)和聲音，領(lǐng)導(dǎo)者需要懂得鼓勵(lì)并挑戰(zhàn)其他人使其表現(xiàn)更好。如果CEO在這兩方面不予以支持，那么組織變革就不可能成功；如果變革需求沒(méi)有一再被強(qiáng)調(diào)，久而久之，內(nèi)部將會(huì)有質(zhì)疑的聲音或想法；如果不施加壓力要求更好、更顯著的成果，漸進(jìn)主義者（incrementalism）就會(huì)干擾變革的推進(jìn)。員工在執(zhí)行重大變革舉措時(shí)，不僅需要高層公開(kāi)背書(shū)，也需要個(gè)人輔導(dǎo)。

因此，為使公司適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境，CEO須積極推動(dòng)組織變革。這既是社會(huì)學(xué)、心理學(xué)的挑戰(zhàn)，也是了解市場(chǎng)發(fā)展變化規(guī)律的挑戰(zhàn)。 如果能夠了解對(duì)個(gè)人和組織層面產(chǎn)生影響的各種因素，管理層就可以采取措施積極消除偏見(jiàn)和惰性，加快必要的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，避免重蹈眾多失敗企業(yè)的覆轍。